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　　如果您新官上任，立刻要燒三把火，那麼我可以很肯定的告訴您，您這把火燒到自己的機率，肯定高過於成功改革的機率。

　　我在某一家公司工作時，一位協理被公司擢升為副總，他並提拔了一位他很欣賞的部屬接任協理的位子。這位新上任的協理，在到任之後就開始努力積極的大力改革，很想立即有所表現，標準的新官上任三把火。

　　起初的一段時間，副總很支持這位協理。而協理看到長官這麼支持，就更加的積極努力改革。可是不到三個月情況開始改變了，副總開始擔憂並厭惡起他昔日最欣賞的部屬，並且其他中階主管及基層員工也開始不滿，透過各種管道向上級反映。

　　此位新上任的協理之三把火，燒得莫名其妙、燒得天怒人怨、燒得天下大亂。但是協理仍不自知，仍然持續猛烈燒火，還認為火燒得不夠旺。終於有一天，副總無法再忍耐了，終於在公司開月會時，狠狠的給了協理一頓排頭，原本相知相惜，肝膽相照的長官、部屬之情，在一夕之間肝膽俱裂、反目成仇，不久之後協理就被調整為資深顧問，真的就是所謂的顧而不問了。最後，協理還是遞出了辭呈，離開了公司。

　　這件事情給我很深的感觸，平心而論，副總和協理都沒有錯，卻也都有錯。首先，在協理的部分，他犯了幾個錯誤。

　　第一點、協理剛剛新官上任，其實他對整個公司的情況還不是完全清楚、了解，而且所謂的改革，並非是革命，到底是真的改革？還是為了展現自己的權威、能力而改革？一個組織間的問題往往盤根錯結，不是一個人在短時間內就可以完全掌握的。

　　第二點、協理事先並沒有建立起良好的人際關係與溝通管道，雖然協理有相當的權力，但是改革還是要部屬及其他相關的單位配合，一個人根本沒有辦法推動。

　　第三點、就是他錯估了自己、副總與總經理之間的微妙關係，副總是很欣賞他沒有錯，但是當協理改得越多，需要總經理批核的公文也越多時，此時總經理會漸漸開始懷疑─到底是要誇副總慧眼識英雄呢？還是要懷疑副總過去不努力呢？當然，副總當然也犯了錯，因為他的心胸度量過小，無法容納一位傑出的部屬，進而導致了人才的離去，對公司造成了莫大的損失。

※白癡之見：
　　所以，我認為「新官上任三把火」必須要重新定義。改革當然是對的，但是對於一個剛到任的新官，改革的時程、腳步，卻是急不得的，而且不要為了「新官」而進行快速的改革。我建議所有的新官上任，而當您又是空降部隊時，建議您在進行改革時最好依循以下幾個步驟：

第一、蕭規曹隨，因為您還不了解新公司、新單位等的實際狀況，所以暫時不要輕舉妄動，前人怎麼做，您就怎麼做，最起碼不會出問題。

第二、做好人際關係，積極的將相關部門、相關人士之間的關係弄好，使未來改革、改善的阻力降到最低。

第三、徵詢相關人員、單位的問題、意見，並請他們提出建議方案。

第四、將您蒐集來的資訊加上您個人改革的構想，擬定出一套可行的 改善策略方案。

第五、最後，積極徹底執行落實您的改革方案。

　　這樣，您改革成功的機率才會比較高，並且，您陣亡之機率也會降至最低，因為大家都已經是好朋友了而您所提出的方案，大半都是大家所提出的意見與想法，所以遇到的阻力當然會較小。各位，不要忘記，改革失敗的機率是很高的。如果你是新官，而且是「新官上任三把火」；小心，不要燒成一門忠烈、滿門抄斬。

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